If you want truly to understand something, try to change it.
Der Satz geht frei auf Kurt Lewin zurück. Ich fühle das sehr.
Bei meinem früheren Arbeitgeber habe ich selbst reorganisiert, mitten in einer Krise versucht die Probleme gemeinsam mit dem Team anzugehen. In dieser Zeit habe ich mehr über die Organisation gelernt als in allen Jahren davor.
Solange alles läuft wie immer, sieht fast jede Organisation ziemlich aufgeräumt aus. Da gibt es ein Organigramm, Prozesse, Wiki, Benefits und Zuständigkeiten. Alle nicken im Meeting.
Dann soll oder muss sich etwas ändern. Ein Team wird neu aufgestellt, eine neue Teamleitung ernannt, ein Standort eröffnet oder geschlossen, die „fetten“ Jahre werden etwas schmaler.
Und dann werden Dinge sichtbar. Wer wirklich entscheidet. Welche Absprachen nur zwischen zwei Menschen existieren. Wer innerlich schon gekündigt hat. Wo Vertrauen und Verantwortung echt sind und wo es nur behauptet wird.
Mich fasziniert an diesen Momenten, dass auch Widerstand etwas erzählt. Meist davon, was Menschen Sicherheit gibt, was sie zu verlieren glauben oder was bisher gut funktioniert hat, ohne dass es jemand gesehen hat.
Und dann gibt es noch die andere Seite. Menschen stehen auf, die vorher kaum aufgefallen sind, und Kolleg:innen springen füreinander ein, ohne dass jemand fragt.
Drei Wochen Reorganisation erzählen oft mehr über Kultur als drei Jahre Mitarbeiter:innenbefragung.
Kurt Lewin hat sicher Recht - aber ist das der beste Ansatz? Ich glaube inzwischen, dass vieles, was wir in Unternehmen brauchen, davon an ganz normalen Dienstagen entstehen muss. Lange bevor es darauf ankommt.
Was denkt ihr, müssen wir alles einreißen, damit Dinge sichtbar werden?
