Wenn wir über Führungskräfteprogramme sprechen, geht es meist um Inhalte, Formate und Trainer:innen. Eine Person kommt dabei kaum vor, obwohl sie oft entscheidet, ob eine Weiterbildung wirkt: die Führungskraft der Teilnehmenden. Wie das oft im Alltag aussieht:
„Klar, mach das.“
Lena leitet seit einem halben Jahr ein kleines Team. Sie merkt, dass sie in schwierigen Gesprächen unsicher ist, und findet ein Führungskräfteprogramm, dass ihr Kommunikationsskills verschaffen soll. Im Jahresgespräch spricht sie ihren Chef darauf an.
Die Antwort kommt schnell: „Klar, mach das. Schick mir den Link, ich gebe das frei.“ Zwei Tage später ist die Teilnahme genehmigt.
Und dann passiert erst einmal nichts. Kein Gespräch darüber, warum Lena teilnehmen will, was sie sich erhofft oder wo sie das Gelernte einsetzen könnte. Die Weiterbildung ist jetzt ein Termin im Kalender, mehr nicht.
Dabei ist dieser Moment der wichtigste. In einem bekannten Ranking von Broad und Newstrom steht die Führungskraft vor der Weiterbildung auf Platz eins der Einflussfaktoren für Transfer in den Alltag, noch vor allem, was in der Weiterbildung selbst passiert.
Drei Tage voller Aha-Momente
Während der Weiterbildung läuft es gut. Lena übt Feedbackgespräche, reflektiert ihre Rolle und nimmt sich einiges vor: Im Teammeeting will sie künftig mehr fragen, statt sofort Lösungen zu liefern. Und das schwierige Gespräch mit einem Kollegen, das sie seit Wochen vor sich herschiebt, will sie endlich führen.
Am letzten Tag fährt sie mit einem vollen Notizbuch und richtig guter Energie nach Hause.
Montagmorgen
87 ungelesene Mails, zwei Krankmeldungen im Team, eine Deadline, die vorgezogen wurde. Auf dem Flur trifft Lena ihren Chef. „Na, wie war's?“ – „Richtig gut!“ – „Schön. Hast du die Zahlen für Donnerstag schon?“ Das war das Gespräch über die Weiterbildung.
Im Teammeeting am Mittwoch probiert Lena dann etwas Neues aus. Statt die Lösung vorzugeben, fragt sie ins Team, wie die anderen das Problem angehen würden. Es entsteht eine kurze, ungewohnte Pause. Ihr Chef, der dazugekommen ist, sagt schmunzelnd: „Na, haben wir das bei der Fortbildung gelernt?“
Alle lachen kurz. Lena auch. Beim nächsten Meeting gibt sie die Lösung wieder direkt vor. Es ist einfach schneller und fühlt sich auch weniger unangenehm an.
Das Notizbuch landet in der Schublade. Nicht, weil Lena nichts gelernt hätte, sondern weil ihr Umfeld ihr signalisiert hat: Das hier ist nicht ernst gemeint. Das ist Spaß.
Eine aktuelle Studie aus Schweden mit 59 Führungskräften beschreibt diese beiden Kräfte: Unterstützung durch das Management fördert den Transfer, hohe Arbeitsbelastung und Rollenstress bremsen ihn (Pousette & Grill, 2025).
Spulen wir zurück: Was anders laufen könnte
Lenas Chef ist kein schlechter Chef. Er hat die Weiterbildung sofort genehmigt und wollte ihr nicht schaden. Ihm ist schlicht einfach nicht bewusst, dass seine Rolle mit der Genehmigung nicht endet. Dabei braucht es nicht viel. Ein Gespräch von zehn Minuten vor dem Training mit zwei Fragen:
Warum nimmst du teil, und was ist dir dabei wichtig?
Woran machen wir fest, dass sich die Weiterbildung für dich gelohnt hat?
Wer so ins Training geht, lernt mit einem anderen Fokus. Und die Führungskraft weiß, worauf sie danach achten kann.
Nach dem Training: fünf Fragen, mit dem der Transfer in den Alltag gelingt
Das zweite Gespräch steht an. Am besten in der ersten Woche nach dem Training, solange die Eindrücke noch frisch sind. Diese fünf Fragen haben sich dafür bewährt:
Was hat dich am meisten überrascht? Die Frage öffnet das Gespräch und zeigt echtes Interesse statt Pflichtabfrage.
Was willst du in den nächsten vier Wochen konkret ausprobieren? Ein klarer Zeitraum macht aus guten Vorsätzen einen Plan.
Wo im Arbeitsalltag bietet sich dafür eine Gelegenheit? Ein bestimmtes Meeting, ein anstehendes Gespräch, ein Projekt: So wird es greifbar.
Was könnte dich daran hindern, und was brauchst du von mir? Hier wird die Führungskraft vom Zuschauer zur Unterstützerin.
Wann schauen wir gemeinsam drauf, wie es läuft? Ein fester Termin sorgt dafür, dass das Thema nicht im Alltag versandet.
Zwischen den Gesprächen: Verhalten bemerken
Gespräche setzen den Rahmen, der eigentliche Unterschied entsteht im Alltag dazwischen. Stell dir den Mittwoch noch einmal vor: Lena fragt ins Team, es entsteht die ungewohnte Pause. Und nach dem Meeting sagt ihr Chef: „Fand ich gut, dass du erst die anderen gefragt hast. Da kamen gute Ideen.“
Gleiche Situation, ein Satz anders, und Lena probiert es beim nächsten Mal wieder: In einer Studie mit 65 Führungskräften, die fünf Wochen lang nach einem Leadership-Training wöchentlich befragt wurden, sagten gute Erfahrungen mit dem Ausprobieren in einer Woche voraus, wie oft das Gelernte in der nächsten Woche angewendet wurde (Diekmann & Pundt, 2026). Neues Verhalten ist am Anfang holprig. Ob es bleibt, hängt stark davon ab, ob es bemerkt und bestärkt oder belächelt wird.
Was nehmen wir mit?
Lenas Geschichte ist kein Einzelfall. Eine große Meta-Analyse mit 335 Studien zu Führungskräftetrainings zeigt, dass solche Programme das Führungsverhalten im Job deutlich verbessern können, besonders wenn sie über mehrere Termine laufen und Feedback einbauen (Lacerenza et al., 2017). Die Führungskraft ist dabei nicht der einzige Faktor, aber einer, der mit wenig Aufwand viel bewegen kann.
Eine Weiterbildung ist ein Startpunkt, nicht das Ergebnis. Ein Gespräch vorher und eins nachher helfen dabei, dass aus einem vollen Notizbuch und viel Motivation echte Veränderung im Alltag wird.
